(18.06.2020) COVID 19 hat im zweiten Quartal 2020 einen einmaligen Shutdown verursacht: Erlahmtes Wirtschaftswachstum, unterbrochene Lieferketten, stillgelegte Produktionen – die Auswirkungen auf die vorgelagerten Bereichen wie Produktion, Beschaffung, Vertrieb und Supportfunktionen stellt die Unternehmenssteuerung vor bisher unbekannte Herausforderungen.

Georg Bach, Managing Director Central Europe, The Hackett Group, Quelle: The Hackett GroupSeit etwa Mitte Mai 2020 tritt nun in Deutschland, zunehmend auch international, eine weitergehende Lockerung der Corona-bedingten Einschränkungen ein. Zahlreiche Branchen produzieren und liefern wieder, wenn auch zum Teil nur mit halber Kraft.

Hackett hat einen übergreifenden Ansatz entwickelt, um den Auswirkungen der Krise effektiv, schnell und umfassend zu begegnen. Dazu gehören Maßnahmen mit Fokus auf Mitarbeiter, kurzfristige Liquidität, Finanzierung, Supply Chain und – eher mittelfristig – die Stärkung der IT Infrastruktur. Im Bereich Finance reicht das Maßnahmenportfolio von Sofortmaßnahmen im Bereich Liquiditätssicherung, etwa eine Erhöhung der Cash Forecast Frequenz oder dem Stop von Buy-back Programmen bis hin zur kurzfristigen und mittelfristigen Steuerung auf Basis von Planungs-Szenarien. 

Priorität hat die Erlangung der vollen Lieferfähigkeit bzw. Serviceverfügbarkeit und die Ankurbelung der Absatzmärkte und Vertriebskanäle. Die Einbindung strategischer Lieferanten steht dabei im Vordergrund. Sind globale Versorgungsketten unterbrochen oder nur eingeschränkt verfügbar, gilt es kurzfristig Alternativen zu schaffen. Mittel- bis langfristig treten strukturelle Themen in den Vordergrund: Versorgungsketten mit hohem Lieferrisiko, Fertigungsstandorte und Sortimente müssen auf den Prüfstand. Hackett setzt in diesem Zusammenhang ein Diagnose-Tool ein, das innerhalb einer Woche die Effizienz, Effektivität und das Risikoprofil der Supply Chain analysiert und entwickelt – darauf aufbauend – Empfehlungen zur Verbesserung des Wertbeitrags.

Eins steht fest: Gewinner sind die Unternehmen, die während der Wachstumsphase (im Zeitraum 2009 bis 2019) Rücklagen gebildet haben oder bereits notwendige Transformationsprogramme angestoßen haben. Etwa mit dem Ziel, digitale Geschäftsmodelle zu fördern, den Online Vertrieb auszubauen, Automatisierungsvorteile zu generieren oder in Smart Analytics/AI zu investieren.

Solange in Schlüsselregionen Planungssicherheit in Hinblick auf ein Zurückfahren der Lock down-Regularien nicht gegeben ist, werden Investitionen erwartungsgemäß zurückgehalten. Abhängig von den Rücklagen und der Risiko-Orientierung der Unternehmensstrategie kann es allerdings durchaus sinnvoll sein, jetzt antizyklisch zu investieren und damit Wettbewerbs-vorteile gegenüber der Konkurrenz zu realisieren.

Fazit: Die Auswirkungen der Pandemie sind auf allen Ebenen spürbar. In der Führungsetage ändert sich das Entscheidungsverhalten: Cross-funktionale Krisenteams werden verstärkt in die Entscheidungsvorbereitung eingebunden; digitale Analytik-Kompetenz tritt dabei in den Vordergrund. Strategische bzw. operative Herausforderungen und Lösungs-Strategien sind transparent zu machen, um Kunden, Mitarbeiter sowie alle weiteren wesentlichen Stakeholder von der Krisen-Strategie und der Handlungsfähigkeit zu überzeugen. Der übergeordneten Finanzfunktion kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Wie kein anderer Bereich ist sie in der Lage, operative und finanzielle Daten regional/global zu integrieren, zu konsolidieren, zu bewerten und damit wesentliche Impulse für die Entscheidungsvorbereitung auf Vorstandsebene zu setzen.

Autor: Georg Bach, Managing Director Central Europe, The Hackett Group

https://www.thehackettgroup.com/

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