(05. Oktober 2018) Es sind nicht nur die innovativen, disruptiven Ideen im Zeitalter der Digitalisierung, die Unternehmen die Existenz sichern. Betriebe leben auch von immer neuen, internen Initiativen und daraus entstehenden Projekten. Doch fehlt es in Summe an Transparenz, etwa auch über die damit verbundenen, unkontrollierten Geldabflüsse.

 

Schulz Frank expertplace networks groupSo kann das Engagement schnell zum Unternehmensrisiko werden. Viel zu häufig ist genau das der Fall. Hier kann das Projekt Management Office Abhilfe schaffen, das deutlich weiter greift als der bloße Einsatz eines Tools zur optimierten Projektbearbeitung und - dokumentation.

Engagement als Unternehmensrisiko
Nahezu jedes Unternehmen hat einen Bereich, dessen Mitarbeiter sich darum bemühen, auf Basis von Budget-Planungen einzelner Fachbereiche, Kontierungen oder Investitionsbewilligungen Transparenz über die Geldabflüsse zu schaffen. Was dabei in den meisten Fällen nicht berücksichtigt oder geplant werden kann, sind unvorhersehbare Einflüsse durch Verzögerungen. Jene gehören aber nun mal zum Tagesgeschäft und werden beispielsweise in den vielen parallel stattfindenden Projekten durch Fehlplanungen und unklare Anforderungen ausgelöst. Diese wiederum erfordern eine Repriorisierung von Projekten und Mitarbeiterkapazitäten. Aber wer trifft in der Regel die Entscheidung über eine Repriorisierung und auf welcher Grundlage wird diese Entscheidung getroffen? In mittelständisch geprägten Unternehmen obliegt diese Entscheidungsbefugnis oft der Geschäftsführung. Hier muss zügig die Richtung vorgegeben werden, da sonst ein weiterer Verzug und hohe Kosten drohen. Darum verschafft sich in der Regel die Geschäftsführung schnell einen validen Überblick über alle Projekt-, Investitions- und laufenden Kosten und fällt idealerweise auf dieser Basis einen Beschluss. Da diese Daten oft nicht im Detail vorliegen, bleibt vielen CEOs nur eine Entscheidung nach „Bauchgefühl“.

Tools sind überbewertet
Um dieser Problematik Herr zu werden, würden wahrscheinlich viele sofort nach einer Tool-Lösung rufen. Dies ist aber – so zeigt die Erfahrung der expertplace Berater – ziemlich der letzte Schritt. Vorher muss die Zielrichtung und die methodische Umsetzung geklärt werden und nicht zu vergessen: die Einbindung der Nutzer. In der Praxis zeigt sich nämlich immer wieder, dass der Weg hin zu methodischen Ansätzen und Lösungen Vorrang haben muss. Der Weg dorthin ist mal länger und mal kürzer, aber – von professioneller Hand geführt – immer erfolgreich und lohnenswert. Nachdem sich beispielsweise die Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens entschieden hat, das gemeinsam erarbeitete Modell für das oben skizzierte Szenario in die Praxis umzusetzen, ging es im nächsten Schritt darum, die Interessenvertreter im Unternehmen zu identifizieren. Gleichzeitig sollten in strukturierten Interviews die Anforderungen, Schwächen der aktuellen Methodik und die Herausforderungen erfasst werden. Schon nach wenigen Gesprächen war schnell klar, dass trotz Projekthandbuch und Budgetierungsrunden und diversen Reports keine Durchgängigkeit des Informationsflusses gegeben war sowie die Kriterien auf dessen Basis ein Vorhaben als Projekt freigegeben wurde intransparent erschienen. Allein die schiere Anzahl der Reports und deren Erstellungsaufwand war hoch und trotzdem erzielten sie nicht die notwendige Transparenz und ließen kaum Schlüsse auf Projektfortschritt wie auch Risiken zu. Anstatt der ergebnisblinden Einführung eines Tools galt es hier also erst einmal ein einheitliches pyramidales Reporting aufzusetzen, das Portfolio an Ideen und Vorhaben anhand der Unternehmensziele auszurichten, den vorhandenen Projektmethodikansatz zu optimieren wie auch alle betroffenen Bereiche einzubinden sowie die Nutzungsakzeptanz zu erhöhen. Dies alles wurde mit den etablierten Kernsystemen und Standard Office Produkten, wie z.B. Excel und SharePoint, erreicht. Ob und inwieweit Tools perspektivisch ihren Einsatz finden, wird sich zeigen.

Der Weg ist das Ziel
Um eine solide Basis zu erreichen, muss zunächst einmal eine unternehmensweite und einheitliche Projektmethodik evaluiert und eingeführt werden. Hier gibt es naturgemäß Strömungen in der Belegschaft: Die einen sind offen für Veränderungen, andere sperren sich dagegen. Mit Hilfe persönlich geführter Interviews wird in entsprechenden Beratungsprojekten schnell klar, welche Anwender für eine Neuausrichtung und welche dagegen sind. Deutlich tritt dabei auch zutage, wer die Methodiken PMI, IPMA, oder agile Varianten bevorzugt und welche Bereiche zwingend, auf Grund der Anzahl von Projekten einbezogen werden mussten. Hier kann ein gemeinsamer Workshop einen einheitlichen Ansatz für die notwendige Neuausrichtung schaffen. Oft ist die Quintessenz solcher Zusammenkünfte, dass eine Kalibrierung im Interesse des Unternehmens zwingend notwendig ist aber auch spezifische Bereichsanforderungen berücksichtigt werden müssen. Die darauf folgende Phase der gemeinsamen Zielerreichung hat unterschiedliche Facetten und reicht von regelmäßigen Arbeitsgruppentreffen bis hin zur gruppeninternen Bewertung möglicher Lösungsvarianten. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist hier die Etablierung eines Projekt Management Offices – aus gutem Grund: Zunächst einmal ist damit ein zentrales Eingangstor für alle geplanten und gewünschten Vorhaben aufgestellt, welches jegliche Anforderungen durch einen geordneten Prozess objektiv bewertet und für den jeweiligen Entscheidungskreis vorqualifiziert sowie mit einer ersten groben Kostenschätzung wie auch Unternehmensausrichtung vorlegt. Des Weiteren erweist sich ein PMO als „Hüter“ der im Vorfeld oft mühsam erarbeiteten, unternehmensweiten Projektmethodik. Wichtig in diesem Zusammenhang ist es, das PMO idealerweise mit internen Mitarbeitern zu besetzen, die gut vernetzt und akzeptiert sind sowie wie Leidenschaft und Ausdauer für die Aufgaben mitbringen.

Fazit
In allen Unternehmen, in denen mehrere Projekte parallel ablaufen, drohen mitunter teure Intransparenzen. Hier den Überblick zu wahren ist nicht nur die Aufgabe professioneller Tools, es ist in erster Linie eine Frage der zielführenden Methodik. Erfahrungsgemäß bedarf es hier einer standardisierten Herangehensweise, die schon bei der Anforderungsaufnahme, der Priorisierung von Ideen, dem Abgleich mit übergeordneten Unternehmenszielen oder der Überführung in Projekte intelligent unterstützt und diese dann gezielt steuern und kontrollieren hilft. Nur so behalten Verantwortliche den Gesamtüberblick, und nur so lassen sich Risiken minimieren. Eine Schlüsselrolle spielt hier das Projekt Management Office.

Autor: Frank Schulz (Bild), Senior Consultant, expertplace networks group AG

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