(03. August 2018) Wenn Experten zur wirtschaftlichen Lage befragt werden, taucht in diesen Gesprächen in den letzten Jahren häufig der Fachkräftemangel auf, scheint also eine durchaus reale Sorge für viele Wirtschaftstreibende darzustellen.

 

Lettmann Siegfried SLIMVerwunderlich ist demgegenüber, dass die internen Talent-Managements oft sehr verbesserungsbedürftig sind. Gerade das Talent-Management ist eines der wichtigsten Mittel gegen den Fachkräftemangel und überhaupt viele Herausforderungen in modernen Unternehmen. Denn, obwohl man sich der Gefahr bewusst ist, gibt es überraschend selten gute Pläne, um diesem Missstand abzuhelfen. Anfang des Jahres veröffentliche Kienbaum seine Studie „Trust in Talent“, die recht deutlich zeigte, dass viele Unternehmen – eigentlich die meisten –, keinen ausreichenden Zugang zum Talent-Management haben. Die Ergebnisse der Umfrage waren demnach ernüchternd: Fast die Hälfte der Unternehmen hat gar keine Talent-Management-Strategie, nur etwa ein Drittel der High-Potentials ist mit den Zugängen in ihren Unternehmen zufrieden. 83 % der Befragten im HR-Bereich dagegen finden, dass das Thema sehr dringend sei. Zwischen Soll und Sein klafft also eine riesige Lücke.

Und das zu einer Zeit, in der diese Lücke folgenreich sein kann. In modernen Unternehmen sind Themenexperten wichtiger denn je. Sie stoßen Innovationen an, agieren unternehmerisch, haben die Unternehmensstrategie vor Augen und wollen effektiv dabei unterstützen, dass ihre Unternehmen die abgesteckten Ziele auch erreichen. Augenscheinlich bekommen sie dabei aber viel zu wenig Hilfe. Die Folge: Größere Personalfluktuation, höhere Kosten, schwereres Recruitment, unbesetzte Stellen, die zu lange vakant bleiben, ungenutzte Chancen und dergleichen mehr. „Dabei besteht kein Zweifel über die dringende Notwendigkeit fundamentaler Innovationen im Talent-Management, um nicht den Anschluss an die Talente von heute zu verlieren“, so Kienbaum.

70 % der High Potentials vermissen solche innovativen Ansätze im Talentmanagement. Wie könnten sie aussehen? In seinem Whitepaper zur Wirksamkeit und Effektivität von Coachings warnt Prof. Waldemar Pelz vom Institut für Management-Innovation, man solle hier nicht auf wohlklingende Methoden hereinfallen. Die Asridge Business School hatte zuvor 156 (!) Coachings analysiert und festgestellt, dass die Methoden sich in ihrer Erfolgswahrscheinlichkeit nicht signifikant unterschieden und die wichtigsten Faktoren in den unterschiedlichen Coachings und Weiterbildungen durch die Bank die gleichen waren: Das Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Coachee und der Ansatz „learning by doing“, der in der Erwachsenenbildung generell als A und O betrachtet wird. Die Faustregel besagt, dass Lernen bei Erwachsenen zu 70 % aus „selbst ausprobieren“ besteht. Demgegenüber lernen wir nur 10 % tatsächlich aus Vorträgen, Diskussionen und dergleichen. (Die restlichen 20 % entfallen auf das Lernen durch Vorbilder.) Ein gutes Talentmanagement sollte den Faktor „learning by doing“ also stark betonen, will es erfolgreich eigene Talente weiterbilden.

Der Offenburger Maschinenbauer MEIKO versuchte einen neuen Zugang: Dort kümmerte sich der Interim Manager Siegfried Lettmann um das Talentmanagement; eine Vorgehensweise, die so erfolgreich war, dass Personalleiterin Beate Friedrich beschlossen hat, diese Möglichkeit auch künftig zu nutzen. Ihr Ansatz: Der Interim Manager, der eben für ein Veränderungsmandat als Bereichsleiter im Unternehmen war, begleitete ausgewählte High-Potentials on-the-job. Die durch die Begleitung entstehende Nähe sorgte dafür, dass sich zwischen Coach und Coachees rasch ein Vertrauensverhältnis etablieren konnte. Im Unterschied zu den meisten Coaches ist Lettmann auch Fachexperte und konnte so auch die eigenen Fachkompetenzen vermitteln. Seine Coachees setzten mit seiner Unterstützung konkrete Projekte im Unternehmen um, die teilweise in kleinen Schritten vollzogen wurden. Eben learning-by-doing. Dafür wurden entsprechende Pläne entwickelt, die eine gezielte Förderung ermöglichten. All das ging, weil der Interim Manager als Bereichsleiter die Vorgänge gut steuern konnte.

Siegfried Lettmann (Bild), der selbst viele Jahre Geschäftsführungserfahrung mitbrachte, stand mit Rat und Tat zur Seite und konnte so die korrekte Umsetzung sicherstellen. Ein weiterer Vorteil: Durch die spezifische Vorgehensweise wurden eben jene Fähigkeiten gefördert, die direkt im Unternehmen anschlussfähig waren und den Unternehmenszielen folgten. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter konnten durch erweiterte Kompetenzen in der Folge wichtige Schlüsselstellen im Unternehmen übernehmen. Ihre persönliche Zufriedenheit mit der Maßnahme hat, ebenso wie der interne Aufstieg nach der erfolgreichen Vorbereitung, auch deren Bindung zum Unternehmen gestärkt. Vakante Stellen konnten rasch intern nachbesetzt werden. Das Mandat sorgte durch seinen innovativen Zugang und großen Erfolg für Aufsehen, brachte Siegfried Lettmann den Titel des Interim Managers des Jahres 2018 (DÖIM) ein und wurde auch mit dem Constantinus Award ausgezeichnet, der in Österreich durch die Wirtschaftskammer vergeben wird.

Neben dem Vertrauensverhältnis und der Arbeit an konkreten Projekten gibt es weitere Gründe, weshalb dieser Zugang so zielführend war. Lettmann führt aus: „Der Erfolg der Maßnahme lag auch an Strukturvorteilen. Mein Einsatz zeigte ein klares Commitment des Personalbüros und der Geschäftsführung. Ich hatte die vorübergehend vakante Position des Bereichsleiters ausgefüllt und wurde aufgrund meiner Erfahrung und Expertise auch als Coach und Mentor eingesetzt. Die enge Abstimmung mit der Geschäftsführung sorgte dafür, dass die vermittelten Kenntnisse auch wirklich im Sinne der Unternehmensziele waren – ein Anspruch, der sonst leider oft zu kurz kommt.“ Für Personalleiterin Friedrich lief der Einsatz Lettmanns vorbildhaft. Sie erklärte abschließend: „Das On-the-job-Coaching durch Herrn Lettmann war auf jeden Fall wesentlich höherwertiger und zielführender als die üblichen Möglichkeiten der Personalentwicklung.“ MEIKO hat vor, sein Talentmanagement weiterhin derart zu gestalten und könnte damit ein gutes Vorbild für andere Unternehmen sein, die ihr Talentmanagement zielführend neu denken wollen.

Autor: Siegfried Lettmann, SLIM Management GmbH

www.lettmann-interim.com

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