(25.08.2020) Manche sprechen in Sachen Vertrieb und Service von einem regelrechten „Innovations-Wettkampf“, dem Gros der Unternehmen fehlt hier in Digitalisierungszeiten aber immer noch die Richtung.

Dauerthema Digitalisierung
Seit bald zwei Jahrzehnten krempelt die Digitalisierung Leben und Wirtschaft um. In dieser Zeit ist auch bereits einiges passiert. Dennoch ist es gerade in Industrieländern wie Deutschland in den meisten Fällen dabei geblieben, Digitalisierung nach innen hin zu betreiben. „Nach innen hin“ ist vor allem als „nicht zum Kunden hin“ zu verstehen. Denn von einer effizienteren Produktion etwa haben Kunden oft wenig.
Gleichzeitig hat sich als Schlüsselwort – und häufig: Schreckgespenst – die sogenannte „Amazonisation“ eingebürgert. Wir verstehen unter diesem Begriff unter anderem den Faktor, dass die Kunden der digitalen Neuzeit immer schwerer zu begeistern sind und Erwartungen haben, die man nur mehr unter absoluter Kundenzentrierung erfüllen kann. Nicht umsonst operiert Namenspate Amazon selbst unter der Devise, das kundenzentrierteste Unternehmen der Welt sein zu wollen. Retailer spüren seit Jahren, dass sie sich an diesem Riesen messen müssen, wenn sie ihm nicht Stück für Stück Marktanteile abgeben wollen.

Amazon ist überall
Im Retail-Sektor macht diese Entwicklung aber nicht Halt. Amazon hat inzwischen Lebensmittelkonzerne und Home-Security-Anbieter gekauft, hat sich in die Pharma- und in die Gesundheits-Branche eingekauft und zuletzt beispielsweise auch „Zoox“, ein aussichtsreiches Unternehmen, das sich mit autonomem Fahren beschäftigt. AWS, Amazons B2B-Cloud- und Serververmietungs-Dienst, gehört auch im B2B-Bereich zu den weltweiten Marktführern. Bald will das Unternehmen laut Gerüchten einen eigenen Flughafen betreiben.
Abgesehen von seiner wachsenden Marktmacht ist das für Unternehmen in allen möglichen Branchen eben auch aufgrund seiner hohen Kundenzentrierung gefährlich. Und gerade das ist ein Faktor, bei dem Unternehmen im deutschen Sprachraum oft noch zu wenig bieten können. Dieser traditionell industriegeprägte Raum hat die ersten beiden Digitalisierungs-Jahrzehnte nämlich zu großen Teilen damit verbracht, auf die eigenen Produkte zu schielen, anstatt die Kunden zu fokussieren.

Echte Kundenzentrierung
In Anbetracht dessen, wie Amazon die Märkte und Kundenerwartungen transformiert, ist es wenig verwunderlich, wenn der „Digital Trends Report 2020“ zeigt, dass mittlerweile die „Customer Experience“ das Schlüsselmerkmal ist, das die erfolgreichsten Unternehmen der Digitalisierung von der breiten Masse trennt. Nicht die interne Vernetzung oder effiziente Produktionsabläufe. Jene, die sich in dieser Hinsicht bisher zu wenig entwickelt haben, stehen unter immer größerem Druck – und sollten ihre Perspektive auf die eigene Wertschöpfung überdenken.

Wenn die Kunden im Zentrum stehen, sollte die (digitale) Transformation eben auch diese zum Ziel haben. Wer Transformation immer noch als IT-Thema begreift, greift wesentlich zu kurz. Die interne Vernetzung liefert den Kunden normalerweise keinen differenzierenden Mehrwert, den „komparativen Konkurrenzvorteil“, den man heutzutage braucht. Stattdessen macht es Sinn, zuallererst jene Prozesse zu überdenken, die direkt mit den Kunden zu tun haben. Gerade in kundennahen Bereichen wie Vertrieb oder Service haben sich noch keine flächendeckenden Entwicklungen gezeigt. Das wäre aber wichtig. Denn: Ist die Leistung für den Kunden nicht wahrnehmbar besser, hat er auch nichts davon. Er wird deshalb nicht mehr bezahlen wollen, hat keinen Grund für größeres Vertrauen und keinen Grund für eine engere Kundenbindung.

Letztlich geht es um Menschen
Das bedeutet nicht, dass Digitalisierung nicht auch hier wertvoll ist. Aber es geht eben in erster Linie nicht darum, zu digitalisieren, sondern darum, die Kunden besser zu bedienen. Das kann, muss aber nicht, mit digitalen Technologien zu tun haben – vor allem im B2B-Bereich gibt es in vielen Situationen (noch) keine echte Alternative zum persönlichen Gespräch. Das Einzige, womit die Transformation etwas zu tun haben muss, ist der Mensch.

Amazon verdient nicht in erster Linie an seiner Infrastruktur. Sie ist nur ein Mittel, um menschliche Bedürfnisse zu adressieren: Das Kaufbedürfnis des modernen Menschen im Kapitalismus, indem Amazon einen Kauf immer und überall ermöglicht. Sein inhärentes Sicherheitsbedürfnis durch effektiven Vertrieb und flexiblen Service. Sein Bedürfnis, sich mitzuteilen in einer Welt, in der die Einzelnen meistens nur wenig Beachtung finden – durch Kundenreviews.

Die Folge: Großes Vertrauen in den Anbieter, damit eine enge und langfristige Kundenbindung – und der entsprechende Umsatz für den, der es ermöglicht. Amazon hat Milliarden von Kunden. Und jeder von ihnen fühlt sich wertgeschätzt. Wer schon einmal ein Problem mit einer Lieferung hatte, weiß, wie rasch und effektiv Amazon Abhilfe schafft. Und genau das ist die „Amazonisation“, die andere Unternehmen fürchten. Denn solche Ansprüche muss man erstmal schultern können. Amazon verdient an Emotionen. Rasche, unkomplizierte und sichere Bedürfnisbefriedigung. Diese Momente spielen auch im B2B-Sektor eine wichtige Rolle.

Das Primat des Kundenerlebens (Customer Experience)
In der nur scheinbar kühlen, digitalen Ära ist die Customer Experience (kurz: CX) zum heiligen Gral geworden. Nicht umsonst setzen bisher vor allem die erfolgreichsten Unternehmen der Digitalisierung besonders auf Vertrieb und Service, um ihre Kunden zu begeistern. Speziell der Mittelstand sollte hier dringend aufschließen und entsprechende, neue Stärken entwickeln: Erfahrungen ermöglichen, die bei Kunden (egal ob Endkunde oder B2B-Einkäufer) positive Emotionen wecken. Ein Schwerpunkt liegt deshalb auf Marketing, Vertrieb und Service, weil dort die engsten Kundenkontakte bestehen – es gibt deshalb dort die besten Möglichkeiten, seine Kunden nachhaltig zu begeistern.

Statt weiterhin Produkte und deren Herstellung im Auge zu haben, tun wir also gut daran, eher unser Verhältnis zu den Kunden in den Blick zu rücken. Effiziente Prozesse sind gut – besser ist es aber, vorrangig die Anforderungen von Kunden einzuhalten, die immer anspruchsvoller werden. Hier geht es um Transformation, ausdrücklich nicht um digitale Transformation, weil diese Perspektive viel zu kurz griffe. Ihr wichtigstes Element sind die eigenen Mitarbeiter, nicht ihre Computer. Hier braucht es ein durch alle Bereiche wirkendes Wertekonstrukt und eine allgemein gelebte Orientierung an diesen Werten. Diese Transformation setzt an der Personalentwicklung und am Change-Management an, nicht am IT-System.

Mitarbeiter, Organisation – und erst dann Digitalisierung
Neben den Menschen spielt ihr Umfeld eine entscheidende Rolle. Denn auch der gewillte Mitarbeiter kann nicht im Kundensinn operieren, wenn die eigene Organisation ihm die Hände bindet – oft tut die IT aber eben das. Neben der Befähigung der Menschen gilt es deshalb, eine Organisationskultur zu schaffen, die die nötigen Freiräume lässt, keine blinde Abhandlung von Maximen erwartet, sondern ein flexibles Eingehen auf den gegenwärtigen, individuellen Kundenbedarf – und im Endeffekt: sichere, schnelle und persönliche Lösungen.
CRM-Systeme im Vertrieb oder Field Service Management-Systeme im Service sind dafür heute fast zwingend. Dennoch sollte man diese Mittel nie mit Zwecken verwechseln. Das passiert leider zu oft, wie man auch daran sieht, dass es solche Systeme zwar in den meisten Unternehmen gibt, sie aber selten effektiv eingesetzt werden – um die IT zu bedienen, nicht die Kunden. Vielleicht würde sich das ändern, wenn man eine ganzheitliche CX-Strategie vorweisen könnte – aber eine solche fehlt (noch) zu häufig.

Abschließend lässt sich jedenfalls sagen: Es gibt noch sehr, sehr viel zu tun. Produktionsabläufe noch effizienter zu machen sollte auf dieser Liste keine oberste Priorität sein. Wichtiger wäre es, Vertrieb, Marketing und Service ein wesentlich größeres, strategisches Gewicht zu geben – denn was dort geleistet werden kann, kommt direkt bei den Kunden an. Die wichtigste Frage: Was muss in diesen Bereichen geschehen, damit man die Kunden begeistern kann? Ausgehend davon ist zu definieren, welchen Wert man den Kunden schafft und wie man ihre Anforderungen optimal erfüllt. Die eigene, digitale Infrastruktur und sogar das Produkt selbst sind letztlich nur ein Teil dieser Gleichung. Das müssen wir noch lernen.

 Die Autoren:

Siegfried Lettmann
Siegfried Lettmann, Quelle: Detlef SzillatDer Executive Interim Manager Siegfried Lettmann ist spezialisiert auf die (digitale) Transformation in Vertrieb und Marketing. In seinen Mandaten fungiert er als Leiter in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Produktmanagement oder übernimmt auf Zeit die Unternehmensführung. Für seine Arbeit wurde der erfahrene Interim Manager bereits mehrmals ausgezeichnet – er ist fünffacher Constantinus-Preisträger, Interim Manager des Jahres, Träger des Interim Management Excellence Awards und Innovator des Jahres 2020. An der European Business School ist er auch Studienleiter des Interim Executives Programme, der einzigen universitären Weiterbildung für Interim Manager im deutschen Sprachraum.
Mehr Infos: www.lettmann-interim.com 

 

 

  Peter Kuhle

Peter Kuhle, Quelle: Kornelia DanetzkiPeter Kuhle ist Interim Manager und Berater aus Bad Honnef. Er begleitet Unternehmen in erfolgskritischen Phasen von Wachstum und Wandel. Dabei blickt er auf langjährige Erfahrung in Sales & Service, Transformation & Effizienz und diversen Managementfunktionen bei namhaften Unternehmen aus Konzernen und Mittelstand zurück. Seine Spezialitäten sind Vertrieb, Direktvertrieb, After Sales, Service und technischer Kundendienst. Er ist Preisträger des „Interim Management Excellence Awards“. Über seine Erfahrung schreibt er in diversen Wirtschaftsmedien.
Mehr Infos: www.peterkuhle.com 

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